大风热搜网看到永辉2025年预亏21.4亿的公告，你是不是也跟着慌了？网上几乎一边倒的吐槽：“学胖东来把自己学亏了”“关店太激进，把营收都关没了”……但在我看来，只盯着短期财报数字下判断，其实没get到零售行业的核心逻辑——真正的转型，从来都是用短期利润换长期活下去的资格。这份财报里，永辉调改315家店、关闭381家低效店的动作，表面是亏损扩大，实则是在混乱的零售赛道里踩准了生存关键，做了几件比赚快钱更重要的事。
01 不硬扛低效店：果断“砍”掉包袱，比硬撑更明智
零售业最容易犯的错，就是迷信“规模越大越好”。永辉早年靠生鲜优势疯狂开店，门店数量一度成行业标杆，但盲目扩张的后遗症，在消费下行期集中爆发：选址重叠、店里卖的东西都差不多，不少门店连续多年亏还硬撑着。这种“拖着僵尸门店往前走”的状态，很多商超都深陷其中，却没勇气割肉——怕关店影响营收、怕股价跌、怕被说战略错了。
而永辉这次最让人佩服的，就是打破了这种执念。在财报覆盖的时间段里，它关掉了381家不符合战略的低效门店，这个数量甚至超出了年初250-350家的计划，连自己的大本营福建区域都果断收缩。可能有人会说“闭店肯定让收入大减”，但反过来想，这些低效门店本就是“吸血包袱”：不仅不赚钱，还占用供应链资源、分散管理精力，拖累优质门店发展。
我见过太多区域商超，为了保住“规模脸面”硬扛亏损店，最后把整个体系都拖垮了。相比之下，永辉这种“休克式闭店”更像及时雨。更关键的是，它的闭店不是盲目一刀切，还同步推进了315家门店的深度调改。这些调改不是简单刷墙装修，而是跟着胖东来的“精耕细作”思路走：提高生鲜和3R产品（即食、即热、即烹）的占比，加设烘焙、熟食等有烟火气的区域，优化购物路线。从公布的数据来看，稳定后的调改门店，盈利已经超过了过去五年的峰值。
这种“关差店、改好店”的组合拳，本质是把资源从低效领域集中到高潜力门店，完成从“拼规模”到“拼质量”的转变——这在当下的零售行业，远比赚一笔快钱有价值。现在回头看，永辉的调改堪称全国商业系统里规模最大的一次，第一阶段已经基本结束，现在进入精细化调改的第二阶段。这么大的体量，调改效果完全显现需要时间，今年无疑是最关键的一年。
02 抓供应链本质：不学表面服务，直击零供关系核心
很多企业学胖东来，都掉进了“重服务、轻供应链”的坑：照搬免费退货、给员工加餐这些表面动作，却忽略了胖东来的核心竞争力——除了大方给员工分钱，更关键的是“商品力”，而商品力的根基是健康的超市与供应商合作关系。永辉这次没犯这个错，它学胖东来，重点啃下了供应链改革这块最硬的骨头。
传统商超大多是“二房东”模式，靠向供应商收进场费、条码费赚钱，供应商层层加价，最后成本都转嫁给了消费者，商品性价比越来越低。永辉推行的“裸价直采”改革，直接取消了这些中间费用，和供应商签裸采合同，同时精简供应商数量。这种改革短期阵痛很明显，甚至会流失部分优质供应商，但从长期来看，这是重建商品力的必经之路。
胖东来的供应链优势，从来不是靠“低价拿货”，而是和供应商建立长期深度合作，倒逼对方优化品质、控制成本。永辉的裸价直采，本质就是复制这种“阳光合作关系”——去掉中间商，让利于消费者和供应商，同时聚焦“商品中心化”，打造亿元级的大单品。虽然目前还在磨合阶段，但公告里明确提到，供应链改革的负面影响已经慢慢消除，前三季度调改门店的同店销售额已经恢复正增长。这种不追表面服务噱头，直击供应链底层问题的做法，比单纯模仿胖东来的服务细节，更显战略眼光。零售行业的模仿从来不是全盘复制，而是在自己的基因上嫁接别人的长处。
03 敢认阵痛代价：拒绝“伪转型”，不破不立才是真改革
现在很多企业的转型，都是“伪转型”——既想升级改革，又怕承担成本，搞折中方案，最后改革流于形式，反而错失时机。永辉的可贵之处，就在于敢直面转型的阵痛，愿意为长期正确的事买单。
永辉在预告里说，2025年光是调改相关的资产报废和一次性投入就有9.1亿元，门店停业装修导致的毛利损失约3亿元，再加上闭店带来的人员补偿、租赁违约金等，单是转型的直接损失就超过12亿元。但这些亏损，本质上是“清理历史包袱的费用”和“转型的入场费”。永辉过去五年累计亏损超95亿元，本身就背着盲目扩张的债务，这次大规模调改，相当于一次性清算过往的战略失误，同时为未来铺路。
对比步步高的调改，步步高主要聚焦区域市场，调改门店数量少，成本更容易控制，业绩改善也更快。但永辉作为全国性连锁商超，体量更大、区域差异更明显，转型难度本就远超区域品牌。它没有因为短期亏损放慢脚步，反而超额完成了调改和闭店目标，甚至筹划31.14亿元定增，拿出24亿元用于门店升级改造。这种“不破不立”的决心，在当下保守的零售环境里尤为难得。
更重要的是，永辉没有回避转型中的问题。新任CEO王守诚直言“永辉现在是胖东来十年前的水平”，坦诚目前商品性价比不足、品质有待提升，同时明确了“2-3年走出生死线，5-10年赢回顾客信任”的目标。这种不粉饰太平、不回避差距的态度，比那些把转型挂在嘴边却拿不出实质动作的企业，更有可能走到最后。零售转型从来不是一蹴而就的，敢于承认阵痛、承受阵痛，本身就是一种战略正确。
其实胖东来最核心的启示，从来不是“服务好”，而是“把顾客当人，不是流量”。永辉这次调改，最深刻的变化是认知上的觉醒——从过去追求“客流规模”，转向追求“顾客信任”。过去永辉的门店，和大多数商超一样，只盯着“卖货效率”，货架堆得满满当当，缺乏温度，消费者买完就走，复购全靠价格优惠。调改后的门店，增加了烟火气场景，优化了购物体验，还学着胖东来提升员工福利、调整组织架构。
我一直认为，零售的终极竞争是“信任竞争”。当商品越来越同质化，当线上流量成本越来越高，线下商超的核心优势，就是能建立起人与人之间的信任链接。胖东来的高复购、合理溢价，本质是消费者对它的品质和服务信任；永辉调改的核心，就是在重建这种信任。它纠正了此前价格虚高的问题，通过供应链改革提升商品品质，再通过门店场景优化增强体验感，这些动作都在指向“让顾客愿意来、愿意再来”，而这正是零售最本质的逻辑。
当然，永辉目前还有很多不足：调改门店仍有“学皮毛”的痕迹，线上业务占比偏低且增长乏力，全国性布局的区域适配性不足等。但比起这些问题，它最可贵的是找对了方向——不再沉迷规模游戏，不再纠结短期利润，而是回归商品、服务和顾客本身，而这些都需要时间积累和沉淀。
零售行业从来没有“一键复制”的成功模式，永辉的转型之路只能自己走。21.4亿的亏损，不是转型失败的证明，而是永辉告别过去、拥抱本质的代价。它做对的，是在行业迷茫期守住了零售的核心逻辑，敢于用短期阵痛换长线生机。至于最终能否成功，关键不在于学胖东来有多像，而在于能否把学到的逻辑，转化为适合自己的、可持续的运营能力。但至少现在，永辉已经走在了正确的路上——这就比很多仍在原地徘徊的商超，赢在了起点。
